O2O果真如所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年所說“是兩邊都是零，中間一個(gè)2貨”嗎?我覺得，經(jīng)濟(jì)學(xué)家不是說相聲的，這種嘩眾取寵的觀點(diǎn)不應(yīng)該出自一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)濟(jì)學(xué)家之口。而且，我也不認(rèn)為許小年真正懂什么叫O2O。
但O2O確實(shí)在2015年栽了跟頭，一份《華東O2O項(xiàng)目死亡名單》在網(wǎng)上流傳甚廣，文章列出了餐飲、社區(qū)、美業(yè)、旅游、教育、汽車、房產(chǎn)、婚慶以及母嬰9個(gè)行業(yè)的O2O企業(yè)倒閉名單，其中外賣、洗車、教育、旅游、房產(chǎn)等領(lǐng)域最為突出，可謂“尸橫遍野”，比如小葉子外賣、蹭飯網(wǎng)、阿姨廚房、e食e客等17家創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)關(guān)閉，拒宅網(wǎng)、找好玩兒網(wǎng)等旅游O2O，呵護(hù)網(wǎng)、36號(hào)教室等教育O2O，房屋網(wǎng)、程途網(wǎng)等房產(chǎn)O2O都扎堆死亡。
值得關(guān)注的是，這些死亡的O2O企業(yè)，無一例外都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)具有很多共性：沒有核心技術(shù)和產(chǎn)品支撐，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和盈利模式，產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，線上線下嚴(yán)重脫節(jié)，全靠概念忽悠投資，然后靠瘋狂燒錢進(jìn)行所謂的擴(kuò)張。這就是所謂的偽O2O。“如果沒有到門到店配送，就是偽O2O”，京東健康到家邵清如是說。
就如奇虎360公司董事長周鴻祎說的：全世界風(fēng)投燒錢給中國大城市用戶改善生活。而同時(shí)，一些有頭腦的O2O企業(yè)如滴滴與快的、58同城與趕集、大眾點(diǎn)評(píng)與美團(tuán)等等，在寒冬到來前都由打得頭破血流的競爭對手迅速牽手成一家人，以減少或結(jié)束無效競爭來謀求未來的出路。這些巨頭們一合并，也就意味著這些行業(yè)的小兵小將們走到了盡頭。
回歸冷靜，實(shí)體零售O2O迎來真正發(fā)力的機(jī)會(huì)
不過，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在O2O領(lǐng)域的盲目跟風(fēng)熱潮過去，資本的狂熱回歸冷靜，O2O也就真正會(huì)迎來一個(gè)良性的發(fā)展空間，而實(shí)體零售企業(yè)將在O2O上真正有了發(fā)力的機(jī)會(huì)。更重要的是，這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的O2O項(xiàng)目實(shí)際上從沒有創(chuàng)造新的需求，而只是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)試圖用另一種方式來滿足需求，而實(shí)體連鎖企業(yè)既有O2O的基因和優(yōu)勢，還有創(chuàng)造新需求的能力。當(dāng)市場在由混亂走向規(guī)范，O2O的商業(yè)模式不再以無謂的燒錢大戰(zhàn)來沖鋒，擁有豐富的線下資源、且在線上正在逐步摸到門路的實(shí)體零售企業(yè)，就能對符合自身的O2O業(yè)務(wù)進(jìn)行資源的有效整合，并通過商業(yè)模式和產(chǎn)品服務(wù)的雙重差異化，在市場上找到立足之地。所以，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫的浮華散去，實(shí)體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)身機(jī)會(huì)可能也就會(huì)真正到來。
那么，作為實(shí)體零售企業(yè)，應(yīng)該如何做好O2O呢？我們必須要認(rèn)真分析實(shí)體零售的特點(diǎn)。
在中信出版社出版的財(cái)經(jīng)類暢銷書《零售4.0時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)，無縫對接》作者之一、六韜三略營銷咨詢創(chuàng)始人王曉鋒先生看來，和網(wǎng)絡(luò)零售相比，傳統(tǒng)實(shí)體零售最大的一個(gè)弊端就是，傳統(tǒng)零售連鎖實(shí)體店受營業(yè)時(shí)間、員工能力、店面位置等主客觀條件所限，新客轉(zhuǎn)化率和老客召回率較低，缺少粉絲經(jīng)營的方法和路徑；門店店長及銷售人員往往并不清楚來訪客戶的消費(fèi)習(xí)慣，也無法獲悉客戶是否為其會(huì)員或VIP；門店?duì)I銷物料占用成本較高，且效果無法監(jiān)測。其次，傳統(tǒng)零售企業(yè)在門店經(jīng)營管理上，仍然存在很多可改進(jìn)和提升的空間，很多連鎖零售企業(yè)在經(jīng)營管理上依然很落后，采取傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式造成了效率低下、成本高企的現(xiàn)實(shí)。
但王曉鋒同時(shí)認(rèn)為，實(shí)體店仍然有很多優(yōu)點(diǎn)，尤其是實(shí)體店的體驗(yàn)和便利，仍然很具有吸引力。
埃森哲最新的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者中出現(xiàn)了“重返實(shí)體店”的跡象，未來計(jì)劃更多通過實(shí)體店進(jìn)行購物的消費(fèi)者比例從一年前的18％攀升至26％。這一趨勢不僅發(fā)生在中國，在美國等成熟市場愈加明顯。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93％的消費(fèi)者表示實(shí)體店購物“非常方便/方便”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于網(wǎng)絡(luò)（75%）和移動(dòng)設(shè)備（61%）。因此，盡管各渠道的購物體驗(yàn)均在改善，但從“方便”性的角度看，實(shí)體店仍然占有絕對優(yōu)勢。
拆掉實(shí)體店的墻，構(gòu)建實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新零售
因此，作為零售企業(yè)，必須要“拆掉實(shí)體店的墻”，通過建立真正的O2O，打破線下實(shí)體店受營業(yè)時(shí)間、店面位置、貨架空間等的限制，延伸實(shí)體店線上銷售功能，讓顧客銷售全渠道、全天候隨心購物體驗(yàn)，提升顧客銷售轉(zhuǎn)化與離店顧客的再次復(fù)購。
“線下流量是持續(xù)的，而且對實(shí)體商業(yè)來說最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，它是屬于你的。”微信支付副總經(jīng)理耿志軍曾指出，實(shí)體零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化歷經(jīng)了三個(gè)不同階段。首先是自建電商平臺(tái)，此階段的問題是獲取用戶成本高、無流量。第二階段是入駐大型電商平臺(tái)，問提示用戶數(shù)據(jù)無法沉淀，無法建立用戶有效互動(dòng)，F(xiàn)在處于第三階段，實(shí)體零售的自有終端門店和其代表的線下流量成為實(shí)地商業(yè)的核心優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)建立智慧零售服務(wù)體系已成趨勢。
談及如何讓線下實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化，曾在微軟中國任高級(jí)工程師，上海九逸科技業(yè)績通聯(lián)合創(chuàng)始人之一任寧先生分析道，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在信息交換方面，比任何一種過去的平臺(tái)都更加具備信息的流暢性；在支付方面，貨幣電子化了，支付在網(wǎng)上也是易如反掌；但在貨品交易方面，由于零售業(yè)里實(shí)物商品占主導(dǎo)，被電商沖擊后，實(shí)體店面受到了很大的沖擊。
針對這個(gè)痛點(diǎn)，任寧先生認(rèn)為業(yè)績通這樣的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還可以幫助連鎖零售企業(yè)在移動(dòng)端建立微商城，開辟線上銷售渠道。這是銷售層面的互聯(lián)網(wǎng)化，在實(shí)體店的基礎(chǔ)上建立虛擬數(shù)字貨架，可以無限延展產(chǎn)品的SKu，搭建微店(微商城)，突破實(shí)體店受到營業(yè)時(shí)間、空間，物理商圈的限制，以人在哪里店開在哪里來延伸實(shí)體店的銷售功能。同時(shí)將地面流量引進(jìn)微店(微商城)，通過微信等社交媒體工具建立消費(fèi)者生態(tài)圈，讓店鋪獲得穩(wěn)定、持續(xù)增長的客流。
這方面，很多實(shí)體零售企業(yè)走的更遠(yuǎn)。
天虹商場通過O2O布局，實(shí)現(xiàn)了全渠道多入口的引流布局，線下轉(zhuǎn)型“百貨+購物中心+便利店”的多業(yè)態(tài)，線上完成了“網(wǎng)上天虹+微店+微信”三個(gè)端口的構(gòu)建。
據(jù)天虹電商事業(yè)部總經(jīng)理譚曉華介紹，天虹將以“虹領(lǐng)巾”APP作為平臺(tái)，顧客可以通過“虹領(lǐng)巾”下單并約定送貨時(shí)間，即可享受就近門店最快2小時(shí)送貨到家服務(wù)。“我們要做到的就是你幾點(diǎn)到家，天虹就幾點(diǎn)送達(dá)。”譚曉華稱。
據(jù)介紹，天虹后續(xù)將會(huì)不斷豐富產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)將整個(gè)超市搬到線上，并保證提供與門店購物一樣的優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。有效延伸實(shí)體店業(yè)務(wù)，天虹突破傳統(tǒng)零售商模式，往實(shí)體-電商全渠道經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。
“在電商快速發(fā)展的當(dāng)下，天虹致力于將門店互聯(lián)網(wǎng)化、電商化，將線下流量有效引流至線上，實(shí)現(xiàn)實(shí)體店和電子商務(wù)無縫對接，完成實(shí)體-電商的全渠道經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。”天虹商場內(nèi)部相關(guān)人士表示。
大商集團(tuán)2015年銷售收入突破2000億元。而同時(shí)，大商天狗網(wǎng)也曬出了全年的成績單。2015年全年，天狗網(wǎng)銷售總額達(dá)18.1047億元，整個(gè)平臺(tái)訪問總UV達(dá)2297.31萬，累計(jì)訂單數(shù)345萬，注冊天狗會(huì)員數(shù)248萬，在線店鋪共153家，百貨85家，超市58家。其中，新增電子會(huì)員天狗用戶數(shù)824322人，電子會(huì)員天狗用戶交易數(shù)9589659筆，其中37%來源于微信平臺(tái)。天狗用戶與會(huì)員交易數(shù)占比16.36%，天狗用戶與總交易數(shù)占比6.36%。天狗沒有PC端，全部是移動(dòng)端的東西，除了APP，還有移動(dòng)官網(wǎng)和微信公眾號(hào)。
“真正的運(yùn)營、營銷都是門店單獨(dú)操作的，我們可以在上面發(fā)卷，上一些單品。至于實(shí)現(xiàn)二次營銷，是在于我們說的試衣間產(chǎn)品。通過導(dǎo)購的手機(jī)客戶端和消費(fèi)者的客戶端交互把試過的衣服保存下來，這個(gè)信息建立以后后面的二次營銷就成立了，它是集合了數(shù)據(jù)采集，標(biāo)準(zhǔn)化單品的信息標(biāo)準(zhǔn)化，這樣用戶的二次營銷就跟這個(gè)綁在一起了。”大商天狗網(wǎng)總裁劉思軍說到。
通過構(gòu)建基于實(shí)體店為基礎(chǔ)的、線下線上融合的O2O模式，從而突破了實(shí)體店受營業(yè)時(shí)間、店面位置、貨架空間的限制，滿足了消費(fèi)者24小時(shí)全天候、全渠道、個(gè)性化的購物需求。
零售技術(shù)才是未來制勝市場的關(guān)鍵
此外，零售技術(shù)的提升應(yīng)受到更大重視。連鎖復(fù)制的模式已經(jīng)不再是重點(diǎn)，零售技術(shù)的提升才是未來制勝市場的關(guān)鍵。北京全時(shí)便利、安徽樂城超市這樣的企業(yè)，正是通過零售技術(shù)的提升，用不對稱的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打破了行業(yè)的固有平衡，從而獲得了市場的認(rèn)同。這種技術(shù)的提升不僅僅包括支付方式、數(shù)據(jù)對接、移動(dòng)互聯(lián)，也包括深耕精細(xì)化、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、打破原有門店模式、重塑供應(yīng)鏈等等。
比如為了給消費(fèi)者帶來更好的購物體驗(yàn)，安徽樂城超市從國外引進(jìn)世界上最為先進(jìn)的智能光電感應(yīng)門系統(tǒng)，購物車、電子標(biāo)簽、購物籃也是直接從國外進(jìn)口，包括生鮮區(qū)也將使用電子看板，給消費(fèi)者提供最有品質(zhì)的購物體驗(yàn)。
王曉鋒先生在《零售4.0時(shí)代》中也提及到在門店精細(xì)化管理方面類似業(yè)績通這樣的創(chuàng)新零售工具可以通過將實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化，對內(nèi)解決運(yùn)營管理問題，幫助連鎖門店實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生力量；對外解決業(yè)績提升問題，搭建微商城/微店鋪，突破實(shí)體店受營業(yè)時(shí)間、店面位置、商圈輻射等限制，構(gòu)建線上線下全渠道營銷來增加外生力量。業(yè)績通用內(nèi)外兩種力量賦能于店，全面提升零售門店綜合競爭力。
在王曉鋒先生看來，打通信息流的方法就是打通零售企業(yè)內(nèi)部營銷、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)等涉及到企業(yè)所有的營銷環(huán)節(jié)，打破信息屏障。九逸科技業(yè)績通這樣的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具可以幫助企業(yè)重塑業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)從總部到門店，管理者到督導(dǎo)、店長、導(dǎo)購之間實(shí)時(shí)互動(dòng)、扁平溝通，將企業(yè)和個(gè)人聯(lián)系起來，使進(jìn)度可視化、成本可視化，從而建立一個(gè)成本最小化，效益最大化的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
總之，對于實(shí)體零售企業(yè)而言，越是大顛覆的時(shí)代，越是資本和互聯(lián)網(wǎng)、電商攪局最瘋狂的時(shí)刻，我們越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起誘惑，認(rèn)真做好每一家門店，仍然是我們存在的最大本錢，也是我們未來依然能存在的最大價(jià)值。
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