由于在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)上具備豐富的經(jīng)驗(yàn)，蘇寧離開的高管很多被挖去了線下零售企業(yè)。曾在家樂福工作15年的原蘇寧超市總經(jīng)理萬(wàn)明治，就在離開蘇寧后于2015年10月30日開始正式擔(dān)任武漢中百集團(tuán)總經(jīng)理，籌劃中百的線下、線上轉(zhuǎn)型方案。
據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)了解，中百控股集團(tuán)股份有限公司是中西部地區(qū)連鎖規(guī)模最大、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多的商業(yè)上市公司，旗下有中百倉(cāng)儲(chǔ)、中百超市、中百百貨、中百電器四家連鎖公司，共有連鎖網(wǎng)點(diǎn)900余個(gè)，覆蓋湖北省及重慶市。此外還有自己的配送體系和生鮮物流園等。
在互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試上，雖然自2000年起，中百集團(tuán)就開設(shè)了系列網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)，并于2013年推出網(wǎng)上商城“中百網(wǎng)商”和APP“掌上中百”，但前期收效不大，并且業(yè)績(jī)一路下滑。
萬(wàn)明治指出，“零售行業(yè)遇到的問(wèn)題，歸根到底是供應(yīng)鏈的問(wèn)題。”
生病要怪“天變冷”？
萬(wàn)明治介紹稱，超市是在賣方市場(chǎng)最高時(shí)期成長(zhǎng)起來(lái)的行業(yè)，進(jìn)貨方式是一種“二房東”模式：供應(yīng)商將貨品送到商超，雙方討價(jià)還價(jià)后，商超把商品陳列于貨柜，就不愁銷路；并且，商超一直的盈利方式則是“渠道為王”，即以經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商為主。
2014年中百和永輝合作，雙方捆綁與上游供應(yīng)商談判來(lái)擴(kuò)大規(guī)模——這本質(zhì)上并未改變需要被淘汰的傳統(tǒng)進(jìn)貨模式。
按照萬(wàn)明治的話說(shuō)，可想，這種“二房東”的上游供應(yīng)鏈狀態(tài)，會(huì)帶來(lái)以下幾種問(wèn)題：
第一，供應(yīng)商體系一致，商品同質(zhì)化。
第二，新品無(wú)法進(jìn)入，商品結(jié)構(gòu)老化、質(zhì)量下降。
第三，無(wú)自有品牌支撐商品結(jié)構(gòu)。
資料顯示，目前國(guó)外大型綜合超市靠自有品牌來(lái)支撐商品結(jié)構(gòu)的差異化，發(fā)達(dá)國(guó)家零售商主動(dòng)采購(gòu)的商品的比例可以達(dá)80%以上，自有品牌達(dá)20%。而在“二房東”進(jìn)貨方式下，國(guó)內(nèi)企業(yè)并沒貫徹自有品牌的商品政策。
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)近年逐漸走向買方市場(chǎng)，或許企業(yè)最需要的，是將一直以來(lái)的自助服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卮偷姆⻊?wù)。
中百作為患病群體之一，路在何方？
對(duì)癥下藥：整理供應(yīng)鏈
日前，中百集團(tuán)宣布，計(jì)劃和武商聯(lián)集團(tuán)、東湖創(chuàng)投等公司發(fā)起設(shè)立產(chǎn)品基金，來(lái)孵化和并購(gòu)便利店、中央大廚房、B2B電商。目前已落實(shí)資金8.98億，計(jì)劃規(guī)模30億。
萬(wàn)明治對(duì)此解釋道，中百未來(lái)線下的前端將是便利店等零售網(wǎng)店，后端是為便利店提供生鮮食品的“中央大廚房”，線上是B2B平臺(tái)。
從前端看，中百的戰(zhàn)略是將門店進(jìn)行“由大到小”、“由小到多”、“由多到專”的變革。除了關(guān)閉虧損門店，中百會(huì)壓縮面積龐大的倉(cāng)儲(chǔ)超市（占中百業(yè)務(wù)的70%），使大部分單店面積由10000平米，縮減至3000到5000平米。
同時(shí)，中百將把生鮮類目作為發(fā)力點(diǎn)，加大已有便民超市的布點(diǎn)范圍，增設(shè)更加“專業(yè)”的高端超市、生鮮超市、食品超市等主題特色店。
萬(wàn)明治預(yù)計(jì)，以上新業(yè)態(tài)將半年內(nèi)陸續(xù)面世，5年內(nèi)發(fā)展的門店超過(guò)1000家；并且在高端便利店系統(tǒng)布局方面，有可能與國(guó)際便利店品牌合作。
從后端看，萬(wàn)明治選擇掀翻傳統(tǒng)的供應(yīng)商談判制，引入“買手制”，通過(guò)中百買手團(tuán)隊(duì)拋掉中間層的自采，完成供應(yīng)鏈的扁平化。據(jù)悉，在發(fā)達(dá)國(guó)家，零售商主動(dòng)采購(gòu)的商品比例可達(dá)80%以上，自有品牌達(dá)20%。
萬(wàn)明表示，2013年起在各個(gè)行業(yè)均開始推行“買手制”，但目前為止，中國(guó)還沒有完全見到，大家都屬于試水階段；全世界在買手上做得好的主要有三家：美國(guó)的沃爾瑪、美國(guó)的好事多（Costco）、德國(guó)的阿爾迪（Aldi）。
“真正專業(yè)的買手是要到原廠地對(duì)商品的源頭，對(duì)原材料、包材、運(yùn)輸成本、人工成本都有一個(gè)極龐大的核算方法，包括廠商的資質(zhì)調(diào)查，這方面我都需要專業(yè)的買手來(lái)進(jìn)行調(diào)查。”萬(wàn)明治說(shuō)，未來(lái)買手制的核心商品是生鮮和干貨。
目前，中百集團(tuán)已設(shè)立集團(tuán)商品統(tǒng)采中心，在采購(gòu)方面會(huì)使用包銷定制的方式，并增加海外直采比例。另外，中百集團(tuán)也將設(shè)立自有品牌的產(chǎn)品。
他們說(shuō)“B2C根本沒戲”
除了買手直采，另一個(gè)支持中百B2B的供應(yīng)鏈上端改革是中央大廚房。
中央大廚房是中百集團(tuán)江夏生鮮物流園的重要部分，于2013年投入運(yùn)營(yíng)，總投資超過(guò)5億元，生產(chǎn)集團(tuán)的自有品牌產(chǎn)品。
日后，中百的大廚房將改
變這種模式，引進(jìn)更多品牌產(chǎn)品供應(yīng)。并且，大廚房除了給中百商超系統(tǒng)供貨外，也將開始給非中百的店面或超市服務(wù)，為業(yè)務(wù)做增量，實(shí)現(xiàn)“2B”。
“我們要做的是結(jié)合B2C整合供應(yīng)鏈，也就是B2B，這樣可以讓更多店融入到中百的供應(yīng)鏈體系中，哪怕他不是中百的店。”萬(wàn)明治透露，在運(yùn)營(yíng)管理生鮮業(yè)務(wù)上，中百計(jì)劃階段性引入老伙伴永輝的管理團(tuán)隊(duì)。
中百為什么要做B2B？
萬(wàn)明治表示，B2C是一個(gè)巨大的燒錢游戲，而傳統(tǒng)企業(yè)燒不起，所以中百會(huì)下手投入少的B2B。“B2B需要強(qiáng)大的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，網(wǎng)狀的物流，規(guī)；牡昝，這樣才能通過(guò)電商做級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，中百在一個(gè)省的銷售規(guī)模等于家樂福全國(guó)的1/2強(qiáng)，所以我們才更有可能利用規(guī)模效應(yīng)成功。”
據(jù)悉，中百將首先利用新基金孵化和并購(gòu)便利店、B2B電商。另一方面，中百也會(huì)通過(guò)孵化大廚房，來(lái)引入新技術(shù)和專業(yè)生產(chǎn)商。
“戰(zhàn)術(shù)是對(duì)了，戰(zhàn)略上還……”
2015年12月25日，中百在武漢的第一家生鮮加強(qiáng)型社區(qū)超市開張，生鮮經(jīng)營(yíng)面積擴(kuò)大至55%，干貨品種由原來(lái)的6000余個(gè)精選至1860個(gè)，并且在過(guò)去便民服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加了無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)金提款、熱飲等項(xiàng)目。
從中百對(duì)便利店的改造方向，以及經(jīng)營(yíng)理念來(lái)看，可以發(fā)現(xiàn)其未來(lái)模式類似日本的7-Eleven等外國(guó)便利店。而如果從7-Eleven的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，中百可能需要注意幾點(diǎn)坑。
首先，其要找的“專業(yè)買手”是誰(shuí)？7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文認(rèn)為，“只有讓最清楚消費(fèi)者動(dòng)向的一線員工決定采購(gòu)怎樣的商品，采購(gòu)多少數(shù)量，并實(shí)行自主訂貨，才能實(shí)現(xiàn)可觀的利潤(rùn)。”
另外，中百向生產(chǎn)工廠和設(shè)備投資金后，無(wú)法和工廠維持獨(dú)立關(guān)系，可能無(wú)法讓生產(chǎn)方保持緊張感，真正自覺以嚴(yán)格的眼光審視產(chǎn)品的研發(fā)情況。
從行業(yè)來(lái)看，全國(guó)家樂福旗下有“easy家樂福”，主打現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)概念的麥德龍也在上海試運(yùn)營(yíng)旗下的便利店，此外，國(guó)內(nèi)的零售巨頭包括華潤(rùn)萬(wàn)家、物美、步步高等把便利店作為發(fā)力點(diǎn)。
根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的《按業(yè)態(tài)分連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)》，2011年到2014年間，全國(guó)便利店門店增長(zhǎng)率23.68%；；專業(yè)店門店增長(zhǎng)率13.72%；廠家直銷中心門店增長(zhǎng)率317.57%。
與此相反，2011年到2014年間，全國(guó)折扣店門店增長(zhǎng)率-151.46%；倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店門店（中百的倉(cāng)儲(chǔ)超市屬于其列）增長(zhǎng)率-59.25%。2012年，大型超市門店總數(shù)雖然暴增，但到2014年增長(zhǎng)率下滑至-26.00%。
對(duì)于便利店、專業(yè)店的火熱，有業(yè)內(nèi)人士指出，“小而精業(yè)態(tài)將成為未來(lái)三四線市場(chǎng)的主業(yè)態(tài)，這將是未來(lái)商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，又能真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，這將是未來(lái)真正的社區(qū)商業(yè)。”
億邦動(dòng)力網(wǎng)咨詢幾位零售資深人士后，其對(duì)中百轉(zhuǎn)型的方向表達(dá)認(rèn)可，其中嘰嘰科技邢科春評(píng)論，“現(xiàn)在中百目前在戰(zhàn)術(shù)層面是對(duì)的，可以看出這個(gè)團(tuán)隊(duì)深思熟慮。不過(guò)下面就要看戰(zhàn)略層級(jí)，具體實(shí)施還有很多難點(diǎn)待突破。”
他有指出，包括梅西百貨、沃爾瑪，傳統(tǒng)百貨的困局都是被自己疏忽死了：
通過(guò)賣地理空間給商戶做生意，雖然有客群，但沒有“客人”，因?yàn)椴唤?jīng)營(yíng)自己的會(huì)員。
“二房東模式”，沒有自己的商品。
粗放管理，沒有數(shù)據(jù)支撐，全軍覆沒。
因此他認(rèn)為，如果中百集團(tuán)沒做好產(chǎn)品研發(fā)、單品管理、通過(guò)CRM系統(tǒng)的會(huì)員管理，無(wú)論什么業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，無(wú)論怎么賣貨也是死路一條。
“還有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是集團(tuán)的組織架構(gòu)、人才架構(gòu)。這個(gè)新團(tuán)隊(duì)是否有足夠的空間，和試錯(cuò)機(jī)會(huì)？”邢科春說(shuō)。
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